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　　11月17日，第六届“中国十大童装品牌企业家沙龙”在泉州举办，包括格林、玛米玛卡、杰米熊、巴拉巴拉、嗒嘀嗒、红孩儿等近20家的“中国十大童装品牌”企业负责人参加会议，就当前童装行业的现状、面临的挑战以及未来的发展趋势、商业模式等进行了讨论。

　　第一个W，Who am I，我是谁？进行品牌的重新定位。延续自己的DNA，延续嗒嘀嗒校园、邻家的风格。从文化定义上将产品定位为会讲故事的童装，坚持以质量造口碑。

　　第二个W，where is my home，哪儿才是我的家？找准市场定位。一线城市品牌林立，抢市场难。我们以三线城市为轴心，定位为三线城市的高端品牌，再往二线、四线城市扩展。

　　第三个W，who will raise me？谁来养育我？寻找什么样的合作伙伴？谁来经营？以前是谁来加盟都接受，现在不行了。合作伙伴，最好本人能参与，有合适的年龄段，有一定的经济实力。

　　第四个W，Who is my friend？谁是我的朋友，也就是嗒嘀嗒是给谁穿的？产品给谁做的？对渠道信息的收集很重要，谁是核心客户星空体育官网，渠道信息就往那里靠。中产阶级家庭的孩子是我们的消费对象。

　　首先，竞争加剧，产品是第一竞争力。我们在座大多数企业都是从原先的制造业逐步转向品牌运营。2012年开始，我们也开始做调整和思考。从企业经营的角度，看当前存在的问题，福建不管是男装、运动品牌，曾经都走过订货+批发的模式，用订货铺渠道，提供必要补贴来打市场。我们也面临着企业拓展过程中，品牌知名度要投入、渠道建设要投入、产品建设要投入的问题，这些投入无形中会给一个品牌累加的市场价格带来很大的变化。现在中国市场对外是打开的，外部的洋品牌，和中国内部竞争势必带来变化。

　　随着国家的发展，老百姓收入逐年提升，我们分析未来10年的行业在健康、教育板块的趋势是上升的，但是民生的市场消费领域的价格是下降的。未来房子是会增值的，健康、医疗、教育是会升值的，但民生领域，服装、电器、汽车等行业的市场价格，随着开放式的竞争，势必发生大的变化。对现有企业来说，企业重点投入品牌、渠道、产品等哪方面的建设是必须思考的问题。这是消费变革导致的必然选择。从玛米玛卡本身来讲，我们更多调整产品本身的投入，可能现在大家都在做平台建设，但我们做产品建设。

　　其次，网络的变化（“互联网+”）带来企业思维的转变。现在网络的变化和大数据的应用，对企业是很大的影响因素。比如哪个区域的配货量是多少，通过网络的大数据，实现由外向内思维的转变。

　　最后，重视供应链的重新整理和激励的建设。2012年玛米玛卡携手七匹狼，在安徽宿州建设生产基地，在推广和建设过程中，构建全产业链模式。在童装入驻完后，引入相应配套，完成供应链的辅助工作。童装行业，随着各个企业自我的调整，特别是二胎政策的落地，童装行业机会很大，企业要坚持，坚持一定会看到曙光。

　　一、当前童装行业形势的分析。一是市场行情、经济大环境的低迷，给童装行业带来巨大的冲击。大洗牌不可避免，洗牌意味着机会。如何将危机化为商机，是企业要重点考虑的问题。其次是电商的冲击。根据《2014CBME中国孕婴童消费市场调查报告》的数据显示，网络购物份额占19%，线%。三是消费理念的转变。80—90年的年轻父母，追求个性化、绿色健康、时尚消费。四是“二孩政策”带来童装商机。

　　二、市场成功经验的全面分析。需要对市场总需求、市场消费习惯、市场竞争、市场主流品牌进行分析。

　　联营模式、O2O营销模式和快时尚模式都是新兴的商业模式。快时尚模式是更好的选择，它通过渠道扁平化及直营店的开设，实现联营模式在货品供应、资金流通及信息反馈方面便捷的特色；同时快时尚模式在现代化开始采用互联网运作，实现实体+互联网的营销网络化模式，将覆盖更多人群和更大区域。我认为，快时尚模式是未来童装行业发展的趋势。

　　杰米熊未来将依托扁平化、全渠道大店战略模式等，导入组合营销策略及高品牌曝光率，打造全方位的国内快时尚童装品牌。

　　这段时间很热的话题是“互联网+”。我认为，互联网思维就是消费者思维。以前是先考虑企业自身，现在是先考虑消费者体验。消费者要求产品质量好、价格低、服务好、体验佳，消费者的需求我们没办法全部买单。红孩儿在零售方面起步比较晚，我们现在在考虑的两个问题是产业定位和经营模式的转变。

　　首先，近几年市场产品定位发生转变。之前几年童装产品风格多在形象、时尚休闲、都市时尚，这几年市场脉络出现了一些细分产品，比如说小鸡、小鸟、汪小荷，产品挖掘了很多个性化的需求。80后、90后消费群体在改变，消费方式、习惯在改变，他们对个性化需求会越来越大。红孩儿也在考虑未来产品的定位如何走，到底走高性价比还是高附加值的道路。

　　另一方面，红孩儿在做的是经营模式的转变。童装企业发展大多经历了市场批发，再转型到品牌批发，最终希望转型做品牌零售。目前红孩儿还处于品牌批发阶段，品牌零售是我们的目标。一些想做品牌零售的企业，实际上做的还是品牌批发的事情，比如产品、设计、陈列各自为营，空间形象没有同步，发挥不到品牌零售的作用。

　　我认为，“大而全”的一个品牌囊括多种风格的模式，可能导致品牌形象混乱。“大而全”市场很大，同时做的人也多，竞争激烈。“小而精”是消费者需求个性化趋势下的发展方向，目前中国在男装、女装市场都有细分，但童装细分还不够，未来产品细分是一个方向，走“小而精”路线有机会在细分市场做到领先。未来，多品牌、多品类、个性化的品牌商品族群是红孩儿的发展方向。

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　　宏观环境方面，经济发展进入新常态，实体经济低迷。2015年前三季度，GDP增速6.9%。企业经营面临经济增长放缓，收入翻倍意味着人工成本的不可逆转。

　　从企业经营来讲星空体育全站，和宏观环境没有太大关系，更重要的在于企业自身经营的改善和发展能力上。企业在经济上行的时候经营得好，不代表企业真的好，是机遇好。真正好的企业，是在经济下行的时候，还能经营得好，这是水准、能力。企业如何提升经营能力，找到发展方向才是重要的。

　　3.消费变化。2015年中国消费者境外消费将超过1万亿元；国内跨境电商业务蓬勃发展；购物中心遍布各线城市，传统商业街道兴衰变迁；双11从去年571亿元，到今年912亿元，移动端占比从42.6%上升为68%。总结来说，消费者更加追求好品质，便利与高效促进消费与成交。早期的淘品牌都没有机会了，因为我们有好的品牌好的供应链。企业创造价值，能给消费者提供好的产品，就有机会进入更好的核心商圈。

　　4.经济下行，但也有一些企业逆势增长。比如浙江申洲国际集团，纺织制造企业，销售净利双双逆势增长。公司的四大客户（优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马）贡献了公司2014年营收的85%。

　　5.国际竞争。我们觉得中国市场难做，但是优衣库在中国增长46%。迅销集团表示，截至8月，大中华区优衣库收入同比增46.3%至3.044亿日元，营业利润同比增66.1%至386亿日元。同店增长强劲。截至8月，优衣库在大中华区467家门店（387家），年净新增93家，公司将继续保持每年大中华地区开店100家的计划。

　　耐克2016财年第一季度（今年6月—8月）中国区收入增长30%，与过去几个季度相比更为加速。管理层表示公司品类战略有效，跑步、篮球等重要品类业绩出色。直营店总销售增长46%，受益于同店增长强劲和网络电商加速。

　　今年第三季度小米智能手机整体出货量1850万台，华为2740万台，超小米近900万台，华为在第三季度反超小米，成为中国智能手机市场的第一名。

　　在中国智能手机开始萎缩下行的大背景下，华为是否会依靠国际化、技术专利等优势，继续拉开和小米的距离，雷军是否能够实现困境中的“二度创新”（小米5），时间会给出答案。我曾经买了2个小米3，发现不太好用，老师电话打不通、不经摔，但它确实很火，它的特点是口碑营销，但它售后跟不上、质量不稳定、低价。在欧洲市场看不到小米，因为它没有专利，没有自己的研发，就是简单的模仿。

　　优衣库这次在双11做了6个亿，还没有完全发力，全网排第4。我们电商做了3.96亿，全网排17。森马杭州电商公司总经理邵飞在《向优衣库致敬》中提到：我曾问过很多伙伴优衣库为什么卖得这么好，所有伙伴都给我一个简单粗暴的答案“他们家的东西我也想抢”。今年双11，我们只有在儿童品类（巴拉巴拉）是压倒他的，在男装女装全线溃败。优衣库是日本品牌，但用的是中国的团队，国际的资源配置。

　　从我们自己来讲，解决上述问题，从战略层面去思考，两个问题：我们的核心竞争力是什么？我们如何做到持续的价值创造？

　　价值创造有两个标准，一是开发出市场接受的新产品和服务，为客户为市场创造价值；二是用更低的成本，以更低的价格向市场提供好的产品和服务（更有性价比的价格）。

　　现在回归到产品本身，不靠互联网，不管你卖多少钱，最终靠的还是产品。产品不是说我想做什么就做什么，需要配套消费者需求。无印良品和Prada一起卖，不是价格高低的差距，而是你提供的服务的匹配度。

　　从低成本策略向追求专业与品质策略转变，与最优秀的供应商合作，为消费者提供真正好品质，打造拳头产品。原材料采购、成衣制造。面料、衬衫，不管做什么，一定要找到对你来讲最好的伙伴。如何把A类供应商变强，把C类供应商稀释，把B类供应商向A类转变。

　　采取全渠道发展策略，让消费者与巴拉巴拉门店、产品触手可及，方面购买。包括线家新店数量；线上提供更丰富的品类与产品选择；优化终端门店形象，提升消费者购物体验。

　　公司加强对代理商客户的零售指导，为更多的二级代理商提供直接的服务、培训；推进客户在商品订货、零售执行的能力提升，更好地服务与新一代的消费者在购买方式、传播推广上的需求变化。

　　中国市场复杂，标准化是成功的关键，比如说我有一个优势，我把这个优势复制到4000个门店，标准的东西先做好，再结合本地化的地方特色。业务由公司的统一标准来执行。

　　只有高度专注自己的能力和市场，通过深度价值链创造自己的独特产品和服务，提升核心竞争力，才能在中国这个环境复杂多变，又充满机会的市场，获得持续的成长。

　　服装行业企业有35%以上的毛利，超过房地产，但企业仍然没有多少利润，钱越来越难赚，问题在哪里呢？

　　三是产品研发周期过长。从设计市场调研、产品设计规划、进行设计及修改、设计评选制作样衣、客户订货会、最终下单给工厂，可能需要一年的周期。

　　市场非常残酷，今天很残酷，明天会更残酷。时至今日，价格空间已非常有限，成本压力越来越大，费用越来越高，管理越来越复杂，人口红利在消失，人员流动在加快，企业外部的竞争环境已迫使我们必须寻求新的发展道路。Zara和韩都衣舍的运作方式值得我们借鉴。

　　企业还是延续以前生意好做时的运作方式，寒冬来了要有寒冬的准备。现在很多企业犯了“大企业病”，部门、层级很多，市场环境不好，瘦身才能跑得更快。做服装，我有两块业务绝不放手，设计和研发。做服装品牌，走一个设计总监，比老婆跑路还痛苦，换了一个设计总监，整个品牌风格都变了。消费者喜欢的是品牌风格，不是喜欢老板。因此，我们的设计和研发人员都是自己培养起来的。我们不用外部的设计师，像外国的设计师，提供资讯、方向可以，不要参与设计。

　　1.渠道上逐步扁平，减少中间环节。之前做全面代理制，代理模式，现在调整为代理+自营各半的比例，现在自营有过半的势头。代理商的作用在丧失，成为中间环节的蛀虫。大部分代理商从原来的助力角色转变为阻力的角色，截流的现象普遍。商场比以前艰难，各费用上升，盈利能力下降。扁平渠道动作后，有空间回馈到加盟上的板块，活力比以前好。帮助最大的是资金流和终端的改善。不足之处，自营之后的市场，分公司或办事处的管理模式、体系、方式不是很健全。

　　2.逐步试水大店模式。这两年，在市场基础相对好的市场，逐步开设200㎡—500㎡的大店，通过运作发现，大店对增加消费者的体验度、品牌号召力等方面有不少效果，大店和小店的操作方式完全不一样。大店提出了很高的要求，现在我们也在摸索环境，不断尝试。这个方向是我们做的比较好的。巴拉巴拉也是全面实现大店模式，趋向成熟，我们还在完善的过程中。

　　3.开放平台，做自己的网络平台。现在青蛙王子基本上除了服装类外，服饰品也有涉及，交了不少的学费，找一些有自己服饰品的供应商进行合作，利益共享，风险共担。选择供应商，要看双方是否有长期合作的价值观，否则供应商撂担子吃苦的是自己。

　　我们也在做“互联网+”，花了很多经历，内部做了库存平台，把全中国库存平台上，比如说北京一家订单，客户提出订货申请，平台上的区域内都会接到申请，看谁先去接单。自营化程度比较高，退货只损失运费。现在往往压抑直营店的大量订货，我们也有在控制直营店的订货量，把每天店里的流量提高转化。

　　线上对线下的影响有多少？是否线上增长的客户就是线年的线年电商所有的会员资料，做唯一配对。2014年约有138万客户，包括线上+线下的，唯一配对出来的客户不超过2%，也就是说线上线下客户重合率很低。电商销售渠道，到最后会成为服务性的支撑。杰克琼斯也做过配对，线%。

　　品牌驱动：多品牌战略将是公司的中长期战略。提高单个品牌的商品力及品牌力：本土中高端童装品牌因为缺失清晰的品牌风格和定位，面临越来越大的市场压力。现在本土中档童装品牌阵营缩减、渠道下沉已成定局。要想保住中档的定位，需要品牌付出非常多的努力。品牌卖的是生活方式，奢侈品卖的是优越感，文物类卖的是我们回不到的过去，讲到这里价格终归还是价值的体现——给消费者一个购买的理由。百年品牌，不会一味追逐你的口味，只会不断沉淀与坚持自己的品味，以不变，应万变，以创新，待无常，故日久弥新。

　　渠道驱动：服装是一种非常标准化的产品，它有非常多的个性化的需求，可以产生非常多的不同定位，比如日系、韩系或甜美系、森女系，实际上的定位可以非常多，而一个品牌不可能占据所有的定位。互联网上的市场更容易被切分，所以线下品牌的天花板可能要远远高于线上品牌，线上品牌的天花板大幅降低，意味着品牌数量会大幅增加，会有很多小的品牌出现。马云开始提出“小而美”的理念，“千人千面”平台发展方向也被频频提及。而平台的思维是有调性、差异化。

　　互联网只是个渠道，电商领域的创新在度过最初的兴奋期后，已逐渐进入实质阶段。重要的不是互联网，而是通过互联网回归到商业的本质。最终留下来的将是那些更懂这门生意本质的企业，而非更懂互联网的企业。苦练内功才是关键。

　　童装行业现在面临的第一个问题，是对消费的研究。面对快速变化的市场，消费变革的时代，消费者的变化，理念、需求、消费方式都发生了很大的变化。对于童装这样的基础性消费产品来说，更重要的还是去满足或者说得跟上消费者的变化。怎么去拉动消费，核心就是产品。对产业来讲，第一重要的东西就是做好产品。

　　第二个方面，如何跟上科技进步的步伐。现在面对新一轮的调整，新的产业、科技，新的产业调整，其实就是信息技术、互联网技术对于传统产业的改变。任何一个时代技术的进步决定着生产方式、生活方式以及交换方式。对于产业来说，如何把握新的技术进步，来调整原来的发展方式，不仅在生产环节，包括在交换环节、消费的感知、产业链技术、供应链技术、商业技术等方面的调整和变革。这是行业、企业下一步发展、构建新一步优势、转型提升的重要支撑。消费的趋势要跟上，消费的变革要跟上，科技的进步要抓住、应用好。

　　第三个方面，商业模式的创新，商业模式的核心是价值创造的方式。不同的企业，有不同的特点和做法。但对一个国家、产业和经济发展来讲，最重要的是依靠价值创造、价值竞争能力的提高，不是靠价格竞争。我们现在讲如何走出中等收入陷阱的问题，就是要解决如何提升每个企业、产业价值创造能力的问题。在这样一个变化的时代，如何去看待价值的创造方式，是每个企业应该思考的问题。